Trong hoạt động hàng ngày, chúng ta hay đề cập nhiều đến chiến lược, quản trị, hệ thống, mong muốn thay đổi, có nhiều thông tin quản trị để điều hành hoạt động của doanh nghiệp bài bản, hiệu quả hơn. Những việc này sẽ được thực hiện như thế nào? Có thể thực hiện theo lý thuyết hay rập khuôn từ một mô hình hay điển hình thành công nào đó hay không? Tại sao cứ loay hoay vừa mất thời gian vừa tốn chi phí mà mọi thứ cứ "vũ như cẩn"?

Thực tế, từng doanh nghiệp sẽ có những đặc thù riêng, những khác biệt nhất định cho dù có thể đang hoạt động cùng ngành nghề, cùng môi trường. Những khác biệt này có thể đến từ con người, mục tiêu, chiến lược của mỗi công ty, văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc khác nhau… Trong các cuộc họp về định hướng thay đổi hay phát triển, một thực tế thường thấy là trước những tồn tại, bất cập của doanh nghiệp mình, ai cũng đưa ra ý tưởng để thực hiện, trong đó có rất nhiều mục tiêu được đặt ra từ các nhà quản lý. Từ đó, mọi người răm rắp hưởng ứng với tinh thần hừng hực, khí thế, sôi sục thực thi. Để rồi sau một thời gian, mọi việc đâu lại vào đấy, việc cũ cứ được nhắc đi, nhắc lại, vô hình chung biến các cuộc họp về nội dung này trở nên vô bổ, gây ngán ngẩm.

Nguyên nhân có nhiều, ở đây đề cập đến một nguyên nhân tương đối phổ biến là khi đặt mục tiêu, nhà quản lý không nhìn kỹ vào hiện trạng, không xác định đúng vị trí doanh nghiệp mình đang ở điểm nào, nguồn lực nhân viên mình ra sao, mình thật sự muốn cái gì, cần bắt đầu từ đâu hay thực hiện những công việc cụ thể nào? Thay vào đó, các mục tiêu đưa ra hoặc chung chung không chú trọng kế hoạch thực hiện chi tiết; hoặc thấy công ty nọ/doanh nghiệp kia có những cái như vậy nên mình cũng bắt chước muốn có theo; hoặc mục tiêu chi tiết đến mức hoàn hảo, cầu toàn như y chang trong lý thuyết mà chưa hẳn đã phù hợp với hiện trạng của mình; hoặc nóng vội, không có lộ trình thời gian phù hợp để thay đổi, hoặc ý tưởng quá nhiều và mục tiêu thay đổi liên tục.

Ví dụ: Giả sử muốn đánh giá năng lực nhân viên bán hàng dựa trên chỉ tiêu doanh số theo nhân viên, để có số liệu này, khi nhập dữ liệu bán hàng, doanh nghiệp phải tổ chức nhập liệu mã nhân viên song song với doanh số. Lúc đó, doanh nghiệp phải bắt đầu từ xem thử việc theo dõi nhân viên của mình có chuẩn hóa theo mã hay chưa, việc tổ chức luân chuyển thông tin, ghi nhận doanh số đang như thế nào ở phòng kinh doanh và phòng kế toán? Nếu không bắt đầu từ những việc như vậy, chỉ nhập liệu như định khoản kế toán thông thường (doanh thu/công nợ), từng nhân viên tự theo dõi doanh số của mình mà không có mẫu biểu thống nhất, có tính kế thừa, không tổ chức kiểm tra, đối chiếu, doanh nghiệp sẽ phải xử lý lại gần như toàn bộ dữ liệu đầu vào của việc bán hàng khi cần báo cáo chỉ tiêu này.

Vậy để thay đổi sẽ thực sự diễn ra, các nhà quản lý phải tự mình đặt ra những câu hỏi, đánh giá được nguồn lực, hiện trạng của mình thế nào đồng thời xác định rõ mục tiêu, phạm vi ảnh hưởng, lộ trình thời gian để xác định sẽ phải bắt đầu từ đâu.

(Hình ảnh minh họa từ Internet)

 #ICS, #quantrinoibo, #restructuring, #taicautruc, #nguyennguyen